Intervention de M.Marc GERMAN  devant le Cercle Richelieu Senghor de Paris
le mardi 3 décembre 2013

                 « La dimension culturelle française pivot de nos exportations stratégiques »

Puisque le Cercle Richelieu Senghor s'intéresse aux problèmes de société sous l'angle de la francophonie et
du dialogue des cultures, la tribune qui m'est offerte aujourd'hui, par sa présidente Madame Anne-Marie
Cordelle, est particulièrement adaptée à l'évocation de la dimension culturelle dans les exportations
stratégiques françaises. Merci Madame la Présidente pour votre intuition, votre réactivité et votre
bienveillance à mon égard, mais aussi pour l'action efficace que vous menez avec l'énergie, la méthode et la
vision prospective propres aux entrepreneurs.

Dans le cadre des appels d'offres internationaux pour des « marchés stratégiques », les principaux
compétiteurs de nos entreprises françaises sont souvent issus de pays alliés. En réponse aux besoins
exprimés par les clients, si nous proposons des produits parfois différents, ils ont les même bases
technologiques et sont proposés dans une même enveloppe budgétaire souvent déterminée par le client luimême...

Si la différence ne se fait ni sur la technologie, ni sur le prix, alors comment distinguer l'offre française ? Par la
valorisation de la « dimension culturelle »... Après avoir précisé ce qu'est un « marché stratégique », il s'agira
de définir ce qu'englobe la « dimension culturelle » et d'évoquer les attitudes, les méthodes et les outils pour
les valoriser.

Un monde globalisé

L'effondrement de l'URSS, l'ouverture des frontières, la mobilité des biens et services grâce à l'essor des
Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) ont engendré la globalisation de
l'économie mondiale. Sans parler de choc des civilisations, cette grande ouverture des frontières favorise, a
minima, l'embrassement des cultures.

Avec la disparition du géant rouge et de l'ancien contexte stratégique bipolaire, le monde a changé
profondément. Des forces se sont libérées, la confrontation est/ouest s'est muée en concurrence économique
tous azimuts et de nombreux pays émergent (re-émergent) ; Alors qu'il n'était que « compliqué » et
« prévisible »le monde est devenu « complexe » et fait désormais la part belle à « l'incertitude ».

Le compliqué est défini comme la capacité à pouvoir décrire en totalité tout phénomène, indépendamment du
temps et des moyens à y consacrer.

Le complexe à l’inverse serait "la mesure de notre ignorance" car l'incertitude pose plus de problème. Alors
qu'il est devenu indispensable de faire de la prospective, on ne fait encore que de la bonne vieille prévision.
Puisque le monde à profondément changé, comment demander au passé de prédire l'avenir ?

Par la volonté des partisans de la mondialisation notre planète pourtant vaste et si diverse se réduit à un
village global aux ruelles inextricables...

Changer d'approche...

Par conséquent, les approches traditionnelles du commerce international et du marketing international
doivent s'élargir. Les exportations constituent un élément fondamental de la compétitivité de l'économie
française. Pour exemple, ce sont surtout les résultats à l'export qui permettent aux industriels de maintenir et
d'augmenter leur budget consacré à la recherche, sans que soit nécessaire le recours systématique aux
crédits publics de l'État providentiel. Il s'agit que la France puisse conserver ses centres d'excellence et
notamment ses bureaux d'études et n'abandonne pas certains créneaux stratégiques à la concurrence.

Or le constat veut que depuis 1995, dans le cadre des exportations stratégiques (Énergie, Aéronautique,
Automobile, Ferroviaire, Électronique, Défense, ...), les entreprises françaises ne cessent de perdre des parts
de marché à l'export prouvant leur incapacité à endiguer une concurrence internationale exacerbée. Les faits
sont têtus : les uns après les autres, les marchés stratégiques, notamment ceux sur lesquels on communique
le plus, échappent à nos industriels. Ce n'est pas d'absence de compétences dont il est question mais de la
façon de savoir mener les affaires.

La terminologie militaire qualifie d'«asymétriques» les conflits irréguliers, en référence à la façon occidentale
traditionnelle de mener les conflits, or les guerres d'aujourd'hui sont toutes asymétriques. La règle, en la
matière, c'est qu'il n'y a pas de règle et l'approche conventionnelle de la force régulière est totalement
inappropriée. Il en va de même pour les exportations stratégiques qui, par définition, se situent hors du
champ des affaires régulières...

Les dégâts culturels collatéraux de la globalisation...

L'époque n'est plus propice aux invasions militaires, car il existe désormais bien d'autres moyens de
domination, plus long mais plus surs et moins destructeurs (subversion, monnaie et économie, pouvoir
intellectuel comme prélude au pouvoir politique, ...) La globalisation se traduit par le démantèlement des
barrières qui s'opposent à la circulation des marchandises, des finances et des populations, mais aussi, par
la généralisation des NTIC qui modifient « instantanément » les perceptions et les attitudes par l’accès
immédiat à toutes les informations et les images (quel que soit le degré qualitatif). Cette nouvelle ère est
propice aux jeux d'influence.

La globalisation du marché pousse les entreprises à l'adoption d'une stratégie axée autour d'une politique de
standardisation à l'échelle mondiale. Les offres proposées sont standardisées avec un marketing
indifférencié. Les entreprises qui se veulent désormais globales essaient de dépasser le stade des
différences culturelles et se heurtent à la difficulté d'appliquer un système de croissance universel fondé sur
des critères essentiellement technico-économiques.

Les entreprises dites globales ou transnationales n'accordent pas une importance capitale à l'attachement à
leurs pays d'origine car elles prônent la mixité culturelle, elles tendent à perdre leur identité nationale. Leur
quête d'avantage concurrentiel au niveau mondial se brise car il est de nombreux domaines où les
dimensions culturelles et relationnelles sont essentielles. La globalisation est une réalité, les différences
culturelles en sont une autre. La culture est et reste donc une dimension stratégique dans les échanges
internationaux.

Il est intéressant de savoir qu'une expérience réalisée aux Etats-Unis par Karl Weick - un expert en
management des organisations - a éclairé la relation entre « culture » et « stratégie » et démontré l'interaction
fusionnelle entre ces mots. Il a proposé à des lecteurs une série d'affirmations en leur demandant de choisir
comme premier mot de la phrase entre « culture » et « stratégie », le constat fut que la permutation des deux
mots n'altérait en rien le sens du texte.

Comment définir une exportation stratégique ?

Le plus simple est de prendre un exemple concret... Lorsqu'en 2007, Thales répondait à un appel d'offre en
Algérie pour fournir des radars permettant d'assurer la surveillance aérienne du sud du pays, l'entreprise
française semblait avoir toutes les chances de son côté puisqu'elle avait fourni les équipements qui donnaient
entière satisfaction pour la couverture aérienne de la zone nord et, quoi que l'on dise, les opérateurs
algériens préfèrent être formés en français que dans une autre langue...

Ce ne sont pas les 400 millions d'euros du contrat qui affecteraient sérieusement la santé financière de cette
société aujourd'hui finalement plus européenne que française... Ce ne sont pas les 400 millions d'euros du
contrat qui combleraient efficacement le déficit abyssal du commerce extérieur de la France (Environ 60
milliards d'euros)... La dimension stratégique n'est donc ni dans l'objet du contrat (des radars civils éprouvés),
ni dans les montants engagés, en revanche si Thales ne remportait pas ce contrat la France perdrait 10, 15,
20 ans d'influence dans cette zone géographique. Et cette perte d'influence, difficilement quantifiable, n'est
pas une simple perte, elle est double car elle se fait au profit d'un pays compétiteur ! Dans cette affaire, c'est
donc l'influence qui donne la dimension stratégique du contrat.

Alors bien sur, le souci de l'influence de la France en Afrique du Nord, n'est pas l'apanage de l'entreprise
Thales qui n'est pas une entreprise d'État, bien que l'État y ait encore quelques prérogatives. Mais à l'instar
de l'influence, la dimension culturelle - qui prend forme dans cet exemple par la langue française qui est
préférée à une autre pour la formation des équipes locales – sont des facteurs déterminants mais
difficilement quantifiables...

C'est donc le rôle de l'état de prendre en considération cette dimension stratégique et de donner le signal
politique approprié ; C'est là l'un des écueils français, car nos responsables politiques et les membres de
l’exécutif ont le plus souvent les yeux rivés sur la prochaine échéance électorale. Dans notre modèle de
démocratie occidentale, il y a désormais des élections majeures environ tous les trente mois, et l'influence
française dans ce type de contrat n'est pas facteur de mobilisation, d'autant plus que nos élites
administratives, nos énarques et nos polytechniciens ne sont pas formatés pour la prise en compte de ces
facteurs peu préhensibles car non quantifiables. Les tenants des « sciences dures » sont hermétiques aux
« sciences molles » celles qui concernent l'humain, or derrière chaque contrat, chaque loi, chaque
organisation il y a l'Homme !

Quid de la dimension culturelle ?

Lorsqu'il ne reste que la dimension culturelle pour se différencier avantageusement de la concurrence, il
convient de bien la connaître et l'appréhender.

En fait, dans mon propos, cette dimension est double :
     1/ il y a d'abord l'idée que le pays client se fait de la France : le pays du siècle des lumières, celui des
     droits de l'homme, etc.
     2/ il y a aussi l'état de la connaissance que le vendeur possède sur la culture du pays client...

Il convient alors d'être en mesure d'analyser la dimension culturelle et de savoir quel est l'impact de la culture
dans le monde des affaires et en quoi la « sensibilité culturelle » constitue un facteur clé du succès de nos
entreprises lors des exportations stratégiques.

La dimension culturelle influe sur la stratégie de conquête des marchés, sur l'adaptation de l'offre et de la
communication aux spécificités locales, elle doit imprégner la négociation. Tous les éléments de la culture
doivent être pris en compte pour garantir la performance : la langue, les valeurs culturelles, les rituels, les
symboles, les croyances et le processus de pensée.

L'intercultularité est l'embrassement de cultures différentes, c'est un pont à deux voies mais aux débits qui
n'ont pas forcément la même intensité. La connaissance de la culture de l'autre est une variable clef qui
permet la compréhension de sa différence.


Quelle place donner à la culture dans les analyses stratégiques ?

La stratégie est conçue pour atteindre des objectifs. L'objectif premier de la stratégie est d'adapter l'entreprise
à son environnement. L'analyse stratégique se nourrie de renseignement, il convient de rassembler les
informations qui influencent directement l'objectif fixé et d'avoir la capacité d'analyser les facteurs non
quantifiables. Le produit de l'analyse stratégique c'est le plan d'actions dont la mise en oeuvre doit permettre
de construire l'avenir souhaité.

La complexité de l'environnement du commerce international du à la mondialisation de l'économie, nécessite
de disposer des outils capables d'analyser les facteurs culturels qui font partie des facteurs non quantifiables
mais dont la prise en compte est indispensable car déterminante.

L'entreprise peut alors éviter le piège d'une standardisation « a-culturelle » ou d'imposer ses standards
comme référence unique dans l'élaboration de sa stratégie de développement international. Favoriser la
culture d'origine de l'entreprise aux dépens de la culture des marchés locaux s'avère toujours funeste à
terme. Pour illustrer cette réalité, il suffit de constater le processus de reflux rapide qui s'opère actuellement
en Afrique avec la Chine. Quelles que soient leur habillage les logiques de prédation sont vouées, à terme, à
l'échec.

L'entreprise doit donc intégrer les facteurs culturels à son processus d'analyse stratégique pour être en
mesure d'agir avec succès, c'est à dire avoir la capacité de valoriser les effets de la confrontation entre les
cultures nationales et organisationnelles. La connaissance et la prise en compte des spécificités locales sont
une absolue nécessité pour assurer le développement et la pérennité de l'entreprise sur tout marché local                                                 culturellement très différents.

En guise d'exemple, prenons le cas de l'entreprise championne toutes catégories de la standardisation
universelle de ses produits, de leur présentation, de leur distribution et de sa méthode verticale de
management : IKEA. La stratégie de globalisation de ce groupe suédois reposait sur l'absence de prise en
compte de toute différenciation locale tant au niveau culturel qu'organisationnel, ce modèle de
développement à d'ailleurs contribué à l'image de la marque et à son développement. Néanmoins, la
persistance des différences culturelles (notamment en termes d'habitudes de consommation) en Asie, aux
Etats-Unis et dans les pays d'Europe Centrale et Orientale (pourtant géographiquement proches), a obligé le
géant suédois à adapter son modèle.

Finalement, il en va du simple bon sens d'être au plus prés des réalités locales et d'accorder de l'importance
aux cultures des pays étrangers dans lesquels une entreprise veut prospérer. Le principe de réalité force
aujourd'hui à l'adoption d'une culture de proximité qui permet à la fois des économies d'échelle et la prise en
compte de la culture locale, il s'agit d'organiser l'entreprise selon des marchés « régionaux » regroupant les
pays selon leurs similarités culturelles et économiques.

Dimension culturelle et adaptation...

Seule la prise en compte de la dimension culturelle dans l'élaboration d'une stratégie commerciale à
l'international permet d'en optimiser l'efficacité car l'offre est adaptée à la « grille de lecture » locale.
L'adaptation est un processus qui doit débuter dès la conception des offres destinés aux marchés étrangers
jusqu'à leur mise en oeuvre.

Prenons pour simple exemple un produit à la diffusion planétaire des plus emblématiques : le « Coca Cola ».
Pour assurer son leadership au Japon, il a fallu adapter son marketing à la culture locale. En effet, les
nippons associent culturellement le régime à la maladie, or un des produits phares de la marque américaine
est la version édulcorée qui porte le nom « Diet Coke ». C'est donc pour être en adéquation avec le marché
japonais que le produit a été rebaptisé « Coca Light », le produit étant promu pour « conserver la forme »
mais surtout pas comme un produit de régime.

Autrement dit les offres doivent non seulement répondre aux critères spécifiques exprimés par les clients
mais également être conformes à la culture locale. Dans cette perspective, les dirigeants de nos entreprises
devraient, à tous les stades du processus commercial, se répéter les questions : « Est-ce que l'offre
correspond aux exigences techniques du client ? Est-elle compatible à sa culture ? Sur quoi repose son
acceptation et son adoption ? »

Une adaptation purement technique de l'offre ne suffit pas. Le choix d'un produit par un client est toujours
fortement influencé par sa culture. La qualité, l'ergonomie, l'aspect, la couleur, la valeur perçue, le temps,
toutes ces notions attachées à l'offre sont sous l'influence d'une interprétation et d'une appréciation
culturelles. Une même offre va être perçu différemment d'une culture à une autre. L'absence de réponses
appropriées est la raison de nombreux échecs commerciaux récents.

La langue, la sémantique... et la Médiation.

La globalisation peut engendrer la perte de ses propres repères culturels. Les négociations internationales
sont des explorations interculturelles qui nécessitent de bien garder ses propres repères pour ne pas se
fracasser contre la culture de l'autre devenu alors un mur invisible.

Le premier élément de la culture est toujours la langue. Ses subtilités, ses finesses sont de nature à faciliter
ou à perturber les échanges selon le degré de compréhension des parties. Une simple expression traduite
littéralement dans une autre langue peut devenir un contresens, perdre sa valeur ou sa signification. Une
simple erreur de communication engendre parfois le refus d'une offre techniquement pertinente.

Mais bien en amont de la connaissance de la langue de l'autre, encore faut-il s'assurer de bien connaître la
sienne... Notre monde globalisé est avant tout un monde communicant qui fait les riches heures des
Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) terrain de jeu préféré des
néologismes et des glissements sémantiques. Pas une semaine, un jour, une heure ou une minute ne
s'écoulent sans que les médias dans leur globalité ne modifient le sens d'un mot, ou se fassent les
promoteurs d'un nouveau souvent abscons...

La Médiation est une discipline qui participe à l'optimisation des relations internationales, Madame Michèle
Guillaume-Hofnung, experte internationalement reconnue en la matière est très attachée au bon usage des
langues et des mots ; Elle rappelle à loisir que « Mal nommer, c'est se condamner à mal faire ». Trop encore
méconnue et au coeur du dialogue interculturel, la Médiation est un processus de résolution de problèmes ou
de conflits basé sur une compréhension des individus et des groupes qui ont des origines et un patrimoine
ethnique, culturel, religieux et linguistique différents. Cette discipline impartiale a une essence éthique, qui
garantie le respect des intérêts et des particularités des parties opposées de façon à ce qu'elles puissent
vivre ensemble dans une égale dignité. Le respect et la compréhension mutuels des différences de chacun
sont effectivement les conditions essentielles d'un dialogue interculturel productif.

Dimensions culturelles et négociations internationales

La prise en compte de la dimension culturelle dans les négociations internationales est incontournable. La
culture est un cadre de compréhension. Les comportements et les valeurs d'un peuple sont définis par la
culture ; Comme ils apparaissent immanquablement dans toute négociation internationale, il est
indispensable d'avoir la capacité de les décrypter. Cette compréhension des codes culturels et des usages
qui régissent la vie quotidienne d'un pays est un facteur clef pour garantir le succès de la négociation.

Plus les systèmes de références sont différents et plus il faut y apporter d'attention et prendre le temps de les
comprendre. Dans chaque pays la culture cimente la cohésion, alors que les cultures professionnelles ou
d'entreprises fragmentent et divisent ; A l'inverse, dans le cadre des négociations internationales ces cultures
professionnelles rapprochent. Toute négociation internationale implique de définir un terrain d'entente
mutuellement acceptable pour définir l'accord satisfaisant pour les parties ; selon les cultures ce qui est
gratifiant chez l'un peut être offensant chez l'autre.

Face à une même situation, deux parties aux cultures distinctes réagiront différemment ; Cette différence peut
se manifester dans le cadrage de la situation, dans l'identification des causes d'un problème et dans
l'imagination de solutions. Pour parvenir à un accord, il faut savoir interpréter les signaux perçus, y compris
les plus faibles en apparence. C'est la culture qui conditionne la manière de procéder, elle légitime ou invalide
certaines situations. Le cadre juridique des négociations internationales est aussi culturel. Les notions de
droit sont directement influencées par la culture, le choix du cadre juridique des négociations est aussi un
enjeu majeur.

Proscrire les rapports de force purement cartésiens : le mal français ?

L'écueil serait qu'un négociateur ait le sentiment d'appartenance à une culture dominante et soit ainsi en
condition d'insensibilité culturelle. L'absence d'une étude de l'impact de la culture sur la négociation
additionnée au sentiment de supériorité de sa propre culture rapproche le négociateur de l'échec. Lors des
négociations, la bonne perception des valeurs culturelles et de l'éthique sous-jacentes est autant
indispensable que la connaissance et le savoir-faire techniques.

Nos élites françaises impliquées dans les processus de négociations internationales stratégiques sont en
grande majorité issues des mêmes grandes écoles dont les diplômes récompensent un savoir appris par
coeur ; Encore aujourd'hui, peu de place est faite à l'expérimentation, c'est à dire à la confrontation de
théorèmes, de méthodes et de principes à la réalité de la vie. Bien avant d'être un contenu, la culture est une
manière d'être et de penser, elle détermine notre comportement et notre capacité de réaction par rapport aux
événements de la vie.

En France, le grand export, en général, et les exportations stratégiques, en particulier, sont surtout l'apanage
des géants industriels nationaux qui sont dirigé par des énarques et des polytechniciens - quand ils ne sont
pas les deux à la fois - qui structurellement, intrinsèquement, ont le mépris (au sens étymologique) de la
fonction commerciale. Par éducation et par formation le commerce leur est, au mieux, étranger, au pire sans
noblesse, voire sale !

Or le commerce est le fondement de la relation humaine et l'on touche là un des noeuds du mal français : les
tenants des « sciences dures » sont imperméables aux « sciences molles » (à ce qui tient de l'humain) alors
que leur utilité propre n'est rien sans la prise en compte de l'autre. Cette « élite » qui peuple les états-majors
de nos principales entreprises liées aux exportations stratégiques, peine toujours à prendre en compte les
éléments non quantifiables.

Les négociations internationales stratégiques sont complexes et difficiles, la concurrence est active, rapide et
souvent puissante ; si les offres doivent être précises sur le contenu et conformes aux besoins exprimés par
l'acquéreur, bien préparées économiquement et juridiquement, une approche relationnelle adaptée est
indispensable à un commerce fructueux et durable. Dans toute négociation, la culture est également portée
par les acteurs eux-mêmes, son influence sur l'action s'avère portant peu perceptible ce qui ne réduit pas
pour autant son importance. La culture est souvent le facteur clef des échiquiers invisibles.

Rituel, appréhension du temps, gastronomie et humour...

Les négociations internationales rassemblent les acteurs autour de la même table, du même tapis ou sous la
même tente mais dans leur diversité. Il s'agit alors nullement de participer à une confrontation des cultures
mais de créer les conditions d'un mariage avec efficacité. Dans certaines cultures le rituel et sa symbolique
occupe une place prépondérante. Alors que les Occidentaux ont tendance à considérer le rituel comme inutile
et vide de sens, en Chine, par exemple, il conditionne la qualité de la relation. Son respect et sa bonne
exécution distinguent le civilisé du barbare.

En Asie, la conception du temps est un facteur clef du processus de négociation. Considéré comme une
ressource rare pour l'occidental (« Dépêchez-vous, le compteur tourne ! »), le temps est, en Chine ou en
Inde, une ressource quasi inépuisable. La pression du temps n'y est pas une variable d'ajustement dans la
négociation. Ne dit-on pas qu'en Inde, lorsque quelqu'un arrive avec de la patience, il finit par la perdre et
lorsqu'il n'en a pas, il apprend à en avoir ? En Chine, tout impatient se voit rétorquer que le pays ayant vécu
5000 ans sans lui, il peut attendre quelques années de plus...

La cuisine est également un foyer culturel ! Les valeurs que la gastronomie véhicule participent également à
la diversité culturelle, elle est le reflet de l'art de vivre local, elle se singularise par ses codes, ses subtilités
parfois son éthique ou son rôle social. On me demande souvent la recette de ma capacité d'intégration rapide
dans un pays qui m'était jusque là inconnu, ma réponse est immuable : « Je commence toujours par manger
et boire comme mes hôtes, cela renforce considérablement ma compréhension de l'autre, mon empathie... ».

Par ailleurs,la gastronomie française a toujours été un facteur-clé de notre diplomatie, on peut la considérer
chez nous comme un véritable vecteur d'influence qui contribue à notre rayonnement international. Le plaisir
de la bonne chère est un élément incontournable des négociations internationales qui se déroulent sur notre
sol ; dans les palais de la République, nos ambassades, au sein de certaines entreprises jusqu'aux tables
étoilées c'est le lieu où l'on honore nos visiteurs qu'ils soient chefs d'États, diplomates, industriels ou
négociateurs. La gastronomie française à la particularité unique de participer directement à l'amélioration de
notre balance commerciale et d'être un capital immatériel non-quantifiable mais incontestable.

Propre de l'homme l'humour peut être un raccourci facilitateur dans la négociation et contribuer utilement à la
qualité de la relation. Mais à chaque culture son humour, il convient donc qu'il soit adapté, maîtrisé et à
propos, au risque d'obtenir un effet inverse et souvent persistant.

Quid du monde unipolaire souhaité par les Etats-Unis ?

La chute du mur de Berlin symboliserait aujourd'hui la victoire des Etats-Unis sur l'Urss, la victoire du monde
libre sur la dictature prolétarienne... Or le constat dénué de toute idéologie montre que l'Urss, devenue
exsangue dans la poursuite d'une course sans freins à l'armement et arrivée au bout d'un processus politique
finalement très éloigné de ses fondamentaux, a logiquement et simplement implosé.

Considérons que si les Etats-Unis ont gagné la Guerre Froide, de facto, ils ont perdu la paix, car partout où ils
interviennent depuis 1990 au nom de la démocratie, ils sont porteurs de guerres, de troubles et finalement de
chaos ! Rien d'hostile dans mes mots, il s'agit pour moi d'être factuel car nulle analyse qui se voudrait
pertinente ne peu se départir de l'étude de la réalité. Paradoxalement, alors qu'ils s'imposent partout par la
force, toujours en 1990, les USA découvrent les vertus de l'influence et de la séduction en théorisant un
nouveau concept : le « soft power »...

Dans leur nouvelle doctrine, « hard power » et « soft power » ne s'opposent pas, mais se complètent. C'est
une nouvelle forme de domination, exploitant au mieux les NTIC, qui ajoute la manipulation des esprits à celle
des armes. Ce « soft power » perd alors toute efficacité car il s'apparente à de la propagande et est perçu
comme tel.

La puissance de persuasion n'est pas culturelle lorsqu'elle s’inscrit dans une stratégie de domination,
l'addition américaine du « soft power » et du « hard power » n'est surement pas le « smart power » qu'ils
prétendent, puisque le tout concoure à la création des zones d'anarchie.

La culture est une valeur, bien avant d'être un produit ou une marchandise, pourtant aux Etats-Unis sa
marchandisation excessive y est une réalité qui génère un culture « discount », une culture « fast-food », une
culture qui se prétend « universelle ». On est bien loin de cette puissance diffuse et non palpable « légitime »
qu'est une politique d'influence vertueuse, c'est à dire, qui se fait dans le respect de l'autre. Cette « puissance
douce » qui tient de la capacité d'attraction « naturelle » exercée par un modèle culturel « authentique »,
suscite l’empathie et concoure à l'attractivité de sa culture et de ses idées !

La « puissance de feu » américaine est néanmoins une réalité qui permet aux Etats-Unis d'agir seuls, en
fonction de leurs intérêts à court terme, sans prendre en compte les avis, besoins et demandes des autres
pays... au risque de perdre crédibilité et légitimité. L'intensité de cette puissance sert une stratégie à courte
vue qui ne prévoie pas le coup d'après, elle les engage dans une course dispendieuse qui pourrait à terme
produire les mêmes effets qui ont précipité l'implosion de l'Urss.

En effet, comment un pays, aussi puissant soit-il, peut-il dépenser sans discontinuer et toujours plus, pour
son budget de « défense » et d'intervention (près de deux milliards de dollars par jour), allant jusqu'à produire
des équipements militaires lourds qui coutent parfois plus chers que leur poids en or (le bombardier furtif B2
vaut même 2 à 3 fois sa masse en or) sans qu'un jour prochain, il ne soit lui-même victime de l'explosion de
sa « bulle » militaro industrielle ?

Notre planète est un espace fini dont l'eco-système économique est fragile, il en va de veiller aux grands
équilibres... Or la globalisation est aussi la monté en puissance de grands pays à fort taux de développement
communément appelé les BRIC dont les stratégies sont en résistance face au géant « yankee ». La
débauche de moyens américaine, ne perturbe en rien la marche lente de leur expansion. Aujourd'hui plus que
jamais ils peuvent faire leur l'adage africain : « Vous avez la montre... Nous : nous avons le temps ! ».

John Fitzgerald Kennedy ne disait-il pas qu'une erreur ne devient une faute que si l'on refuse de la corriger ?

Cycles politiques, cycles économiques et conséquences stratégiques...

Le cycle politique de notre démocratie est de plus en plus court, depuis l'abandon du septennat, il y a
désormais des élections majeures presque tous les deux ans (municipales, régionales, législatives,
présidentielles) or nos dirigeants - affairés à leurs tactiques électorales, les yeux rivés sur la prochaine
échéance - négligent la stratégie d'État qui nécessite d'avoir une vision à 20 ans et d'inscrire l'action en
conséquence. Cette gouvernance au gré des sondages d'opinion a des conséquences directes sur les
exportations stratégiques, car le cycle de la recherche, de l'industrialisation et de la commercialisation est un
cycle long.

Comme les résultats d'aujourd'hui sont le fruit de nos efforts de recherche consentis il y a vingt ans, les
échecs à l'exportation ont des incidences stratégiques en terme de diminution de capacité de recherche, de
désindustrialisation mais surtout de perte d'influence... Car les conséquences économiques ont des
répercutions sociales et sociétales, qui ne nous permettrons pas d'être considérés, par nos clients comme
des exemples à suivre comme nous le prétendons. Alors que nos concurrents, parfois intrinsèquement moins
performants, captent nos marchés « naturels »...

Dans le secteur de la Défense, en 1994, le Livre Blanc préconisait déjà que les exportateurs devaient
recevoir un soutien gouvernemental et politique du niveau de celui dont jouissaient nos concurrents. Vingt
ans plus tard, il y a toujours les mêmes verrous à faire sauter, des archaismes à abandonner et des réformes
à accepter, alors qu'il existe des recettes simples à mettre en oeuvre pour concilier nos idéaux avec les
réalités du monde économique. Depuis « les faits sont têtus » : dans une grande majorité, les uns après les
autres, les marchés stratégiques, notamment ceux sur lesquels on communique le plus, échappent à nos
industriels...

La nostalgie de la troisième voie gaullienne...

Dans le cadre de négociations internationales stratégiques, la capacité d'influence d'un pays est
inéluctablement conditionnée par le comportement de ses dirigeants et de ses représentants. En France, il
faut remonter au Général de Gaulle pour retrouver les conditions idoines à l'accroissement de son influence
dans le monde.

L'homme d'État, qui payait lui-même la facture de sa consommation d'électricité à l'Elysée, incarnait
l'antithèse du prévaricateur ; le politique, qui avait une ambition prospective pour son pays, inscrivait son
action pragmatique au service d'une stratégie qui allait bien au delà de son propre temps politique. Charles
de Gaulle affirmait que le progrès était la seule condition de notre indépendance.

Après guerre, l'épopée scientifique et industrielle de la France a pour origine la vision stratégique du Général
de Gaulle qui avait la prescience de la prospective. L’ambition politique et stratégique portée par le Général
de Gaulle s’est traduite par la création des outils pouvant initier la recherche, assurer le pilotage industriel et
promouvoir l'excellence française à l'international. Rapidement la France s’est dotée d'une autonomie dans
de nombreux secteurs clefs : défense, énergie, métallurgie, agriculture, transports (terre, mer, air), spatial,
etc. Dans tous les domaines, l'impulsion politique du Général et son soutien actif se font sentir.

L'indépendance de la France était alors défendue dans les domaines politiques, économiques, culturels,
diplomatiques et militaires ; Elle passait par :

         1/ le refus de la vassalisation à des organismes supranationaux (ONU, Communauté européenne
          d'intégration et de subordination, OTAN), à des superpuissances (États-Unis, Urss) ou aux
          puissances économiques et financières.

         2/ le respect des nations, « entités culturelles façonnées par l'histoire et rempart des peuples contre
         les impérialismes ».

        3/ le refus du libéralisme économique classique au profit d'une économie orientée par l'État en vue
        d'un développement volontariste (le plan, l'aménagement du territoire, les grands projets publics,
        etc.).

Le refus gaullien des carcans idéologiques c'est à dire de la « lutte des classes » - qu'elle soit d'inspiration
socialiste révolutionnaire ou capitaliste libérale - se fait au profit d'une « troisième voie » sociale qui permet .
d'aboutir à la fois à la justice et à l'efficacité pour assurer l'indépendance et rayonnement de la France dans le
monde.

Lorsque la France intègrera l’ONU c'est avec la volonté d’y faire entendre une voix non-conformiste, d'en
modifier les structures et le fonctionnement pour contrer l'hégémonie des deux superpuissances. La
conception française des relations internationales voulue par De Gaulle (décolonisation, indépendance
nationale, aide économique), la voix non-conformiste et médiatrice de la France lui a valu le respect de très
nombreux pays non-alignés.

La politique étrangère que mène alors de Gaulle, qui souhaite garder les yeux ouverts et les mains libres, ne
vise ni à satisfaire l’intérêt d’un parti politique, ni celui d’une idéologie, mais celui de la France et des
Français.

Considérée comme « détachée » des superpuissances antagonistes, la France est devenue le fournisseur
privilégié de nombreux pays non-alignés qui se sont dotés de ses technologies et équipements de Défense.
Tissées dans la confiance et la continuité, de fortes relations commerciales se sont nouées, leurs
répercussions ne furent pas uniquement économiques et sociales, elles ont également eu une dimension
stratégique en contribuant au rayonnement politique et culturel de la France.

Leopold Sendar Senghor le visionnaire...

« On connait une nation aux hommes qu'elle produit, mais aussi à ceux dont elle se souvient et qu'elle
honore. » disait John Fitzgerald Kennedy. Comment ne pas évoquer ici la pensée de Léopold Sédar Senghor,
Poète chantre de la négritude, premier Africain membre de l'Académie française mais aussi premier
Président du Sénégal indépendant ; Indépendance qu'il obtint, en 1960 « sans verser une goutte de sang,
sans verser une larme », de la part de la France dirigée par le Général De Gaulle ? Sa réflexion sur l'essence
de « l'africanité » lui ayant permis d'engager une décolonisation culturelle et économique sans violence.

Agrégé de grammaire en 1935, député français, membre de la commission chargée d’élaborer la constitution
de la Cinquième République, Léopold Sédar Senghor - qui considère le Français comme langue de culture -
est l'un des pères fondateurs de la Francophonie qu'il défini comme : « un humanisme intégral qui se tisse
autour de la terre » et la théorise comme « universelle mais respectueuse des identités ».

Comme tous les personnages hors normes, il sera aussi porteur de contradiction : alors même qu'il affirme et
revendique sa différence : « la Négritude est l’ensemble des valeurs culturelles du monde noir, telles qu’elles
s’expriment dans la vie, les institutions et les oeuvres des Noirs. Je dis que c’est là une réalité : un noeud de
réalités », il fait un rêve ambiguë d’un métissage culturel mondial pour la création d'une civilisation
universelle... Cela est pour le moins étrange, car dans son exercice du pouvoir, il rejetait tout ce qui était
contraire à la tradition africaine d'unanimité et de conciliation.

Homme de culture, homme politique, homme d'État, il restera un géant de l'Histoire !

Construire l'avenir, ne pas subir...

La grande erreur du début du XXIème siècle est d'avoir considéré que la globalisation engendrerait une
grande fusion culturelle et que l'avènement des NTIC, qui raccourcissent la perception des distances,
gommerait d'un trait les frontières... Or un monde globalisé exacerbe plus que jamais l'absolue nécessité pour
les peuples d'avoir des repères et la culture est l'ultime rempart de leur identité. Toute politique de
standardisation planétaire, en la matière, s'avère funeste.

Puisque nos productions d'aujourd'hui résultent de nos efforts de recherche consentis il y a dix ou vingt ans,
tout retard de commercialisation augmente l’obsolescence de notre offre à l'exportation et permet à nos
concurrents, parfois techniquement moins performants, de capter nos marchés « naturels ou stratégiques ».
Au-delà d'un simple constat d'échec, il est nécessaire de faire un travail introspectif pour réformer notre
approche des marchés extérieurs et l'attitude des acteurs liés aux exportations stratégiques.

Les analyses qui ne prennent en compte que les paramètres quantifiables sont inadaptées et mortifères, car
les enjeux ne se calculent pas seulement en millions d'euros, mais en capacité de maintient du tissu industriel
sur nos territoires et de sauvegarde de notre modèle social. Les succès à l'exportation sont donc les garants
de nos emplois et de notre capacité de recherche.

Le facteur culturel occupe donc une place prépondérante dans le développement international. La
concurrence n'a jamais été aussi dense, intense et planétaire. Facteur clé du succès, la prise en compte de la
dimension culturelle dans le commerce international est ainsi une absolue nécessité pour le rétablissement
des performances françaises à l'exportation.

Nos élites, si elles tiennent à le rester, ne peuvent ignorer ce constat. Il ne s'agit pas de redoubler d'effort
pour faire toujours la même chose, ni de courber le dos, car seule une attitude proactive nous permettra de
transformer la leçon des échecs en avantage stratégique. Il ne s'agit plus de débattre mais de court-circuiter
les résistances organisationnelles, d'arrêter l'érosion de notre compétitivité et laisser s'exprimer l'imagination
des solutions appropriées au développement de nouvelles parts de marché.

La culture du résultat est un concept creux sans prise en compte de la culture. « Ce ne sont pas les affaires
qui manquent, mais les hommes pour les faire », il faut encourager les dirigeants de notre industrie française
à avoir de l'audace créative, qu'ils cessent donc d'être des gestionnaires timorés pour devenirs des
entrepreneurs efficaces.

Le rôle des associations, des binationaux et l'évergétisme...

La France ne manque pas d'organismes de soutien aux exportations, tout ou presque a été inventé, tenté,
testé... Pour améliorer nos performance à l'export, notamment pour les contrats stratégiques, il ne s'agit donc
pas de créer un nouveau « machin » comme aurait dit De Gaulle, mais de modifier notre approche
intellectuelle et d'assurer une meilleure coordination entre les acteurs franco-français.

A la marge des négociations internationales, les associations telles que le Cercle Richelieu Senghor ou
l'Association France Moyen Orient de la Légion d'Honneur - dont je suis le modesteTrésorier - participent au
rayonnement culturel français et sont des outils d'influence légitimes. Ils contribuent à une meilleure
connaissance de l'autre et à une bonne appréhension des réalités culturelles étrangères.

Leur action éthique servie par des acteurs - le plus souvent bénévoles - qui ne ménagent ni leur temps, ni
leur peine devrait être mieux connue des acteurs économiques et institutionnels.

Il existe surtout une organisation créée en 1898 pour renforcer la présence économique française dans le
monde : les Conseillers du Commerce extérieur de la France qui sont nommés à titre individuel sur leur
aptitude et compétences. Ces hommes de terrain revendiquent la production « d'analyses, parfois à contrecourant
des idées du moment, mais toujours basées sur une observation pragmatique des réalités. »

Bénévolement, depuis plus d'un siècle :

- ils transmettent leur expertise aux entreprises qu'ils parrainent et accompagnent dans leur
développement à l'international,

- ils sensibilisent les étudiants aux métiers de l'international et encouragent le Volontariat International
en Entreprise,

- ils conseillent les pouvoirs publics sur les « dossiers sensibles » du commerce extérieur.

Alors que je n'y suis aujourd'hui lié d'aucune sorte, si je mets cette association en lumière, c'est que les
« Conseillers du Commerce extérieur de la France » constituent un lien essentiel pour la prise en compte de
la dimension culturelle. Aussi curieux que cela puisse paraître, cette capacité n'est pas valorisée et cet
organisme n'en fait jamais mention. Leur mode de fonctionnement : le bénévolat associé au bienfait public
s'inscrit directement dans une démarche d'évergésie.

L'évergétisme c'est « réaliser le bienfait public à partir de libéralités privées ». L'encouragement de ce type de
démarche personnelle permettrait, par exemple, de promouvoir la capacité de certains binationaux à établir ces
ponts culturels à double voie qui permettent une meilleure compréhension de façon durable. Ce serait là pour
les binationaux un moyen facilitateur d'intégration et feraient d'eux, à l'étranger, d'efficaces ambassadeurs de
la France.

Car finalement la prise en compte de la dimension culturelle est moins une question d'outils que de
comportement individuel. C'est bien la transmission d'un savoir appris sur le terrain qui permettra finalement
de différencier les usages et d'évaluer avec justesse l'influence de la position hiérarchique, du statut, de l'âge,
etc. dans tel ou tel pays ; Et de pas oublier, aussi futile que cela puisse paraître, par exemple : qu'en Chine
ou au Japon, c'est l'acheteur qui a la prééminence. Qu'en Afrique, le plus âgé aura le dernier mot de la
discussion. Que le « oui » d'un japonais, ou d'un arabe, formalise plus la compréhension du sujet débattu que
son acceptation, etc.

Assurément tout pourrait être anecdotique si tout n'était intimement lié à l'humain or trop souvent on oublie
que derrière les usages, les lois, les entreprises, les contrats il y a des Hommes, rien que des Hommes
empreints de leur propre culture qui les détermine.


Que faut-il en conclure ?


Aux antipodes d'une vision réductrice et exclusivement défensive de type protectionniste, les attendus de cet
exposé résident dans le passage du mode passif au mode actif. Il ne s'agit pas de construire un pont culturel
orienté vers le passé mais de le construire vers l'avenir, avec une approche décomplexée en optimisant
l'intelligence collective pour la mise en oeuvre de moyens efficaces compatibles avec nos engagements
internationaux.

Il n'y a pas de stratégie efficace sans organisation de l'action. Bien se préparer est une question de survie
pour les entreprises au rayonnement international. En donnant la priorité à l'action réfléchie, les perspectives
économiques rejoignent forcément les perspectives politiques de développement avec des répercussions
humaines, sociales et culturelles positives.

A l'heure de la désaffection des français pour les hommes politiques contemporains, il est utile de citer De
Gaulle déclarant lors de son discours à Dakar en 1958 : « Nous sommes à l'époque de l'efficacité, c'est-àdire
à l'époque des ensembles organisés. Nous ne sommes pas à l'époque des démagogues. Qu'ils s'en
aillent, les démagogues, d'où ils viennent, où on les attend. ». La mise en oeuvre d'une stratégie
d'internationalisation requiert des ressources qualifiées et compétentes pour accomplir des missions
internationales. L'esprit gaullien c'est « conscience et intelligence, prospective et stratégie, jugement et
désintéressement, équité et sagacité, pragmatisme et action ».

Je précise que je suis trop jeune pour être gaulliste, que ma référence à cet homme d'État, tient d'abord qu'il
en fut un, ensuite du constat que tout ce qui fait nos succès français d'aujourd'hui, en matière de technologie,
a été initié par sa volonté d'indépendance stratégique, mais aussi que sa connaissance de l'histoire de notre
pays et son imprégnation de sa culture lui a permis d'engager avec succès une décolonisation rapide
respectueuse des aspirations et des réalités de l'autre... ce qui fit de la France la troisième voix audible d'un
monde « bipolaire » et la « troisième voie », l'issue, la solution des pays non-alignés !

Pour être cohérente toute analyse doit, certes, être factuelle et dépourvue de toute idéologie, mais avant
même d'apporter toute réponse, il s'agit de poser les bonnes questions : Que reste-t-il aujourd'hui de cette
volonté stratégique d'indépendance ? À l'heure de la mondialisation, que reste-t-il de cet esprit visionnaire et
pragmatique ? Que reste-t-il de nos pôles d'excellence et pourrons-nous les conserver ? Comment recouvrer
l'aura du « génie français » ?

Puisque ce dîner débat est sous l'égide du Cercle Richelieu Senghor, citons encore De Gaulle lors de son
discours à St Louis du Sénégal en 1959, ce qu'il dit entre en résonance avec tout ce qui précède : « Pendant
ces trois siècles, la France et le Sénégal qui vivaient côte à côte se sont interpénétrés. Aujourd'hui encore, ce
rapprochement est saisissant. II y a là un capital de compréhension, d'estime, d'affection réciproques dont
nous avons tous hérité et que nous serions bien fous ou bien coupables de renier aujourd'hui, au milieu d'un
monde où se dressent tant d'hostilités, de fureurs et de haines. Nous croyons que ce sont les nations,
chacune avec son âme et son corps bien à elle, qui constituent, en fin de compte, les éléments irréductibles
et les ressorts indispensables de la vie universelle. ».

Comme le disait si bien le Cardinal de Richelieu : « La politique a pour vocation première de rendre possible
ce qui est nécessaire ». Aujourd'hui, comme hier, la dimension culturelle française est le pivot de nos
exportations stratégiques. La valorisation de la culture française mais également la prise en compte des
réalités culturelles étrangères sont des facteurs clefs de nos succès futurs.

Je vous remercie.

                                                                                                                                             Marc German


                                                                                                *
                                                                                               * *

                                                          alt

 


Animateur de réseaux internationaux dans le cadre de partenariats industriels, spécialiste du risque pénal et des résolutions de
crises, Marc German a fondé en 2008, un groupe de réflexion stratégique «Reflextrat» dédié notamment à la réussite et au
rayonnement des entreprises françaises sur les marchés émergents. Ce « think tank » a développé des outils innovants et
performants dans le prolongement des travaux de l'École Française de Prospective du CNAM internationalement reconnue
pour sa capacité à décrypter la complexité pour mieux façonner l'avenir... Pour assurer une diffusion large de ces travaux
d'intérêt général, il a créé le « Fonds pour l'Analyse Stratégique et Tactique » qu'il préside.

Depuis 30 ans, pionnier de l'intelligence compétitive, Marc German a mené des missions en France et à l'Étranger avec une
constante obligation de résultats. Au cours de cette carrière internationale, il a également participé à la création, au lancement
et au développement de sociétés à succès dans des secteurs variés (Aéronautique, Défense, Énergie, Internet...). Après avoir
été conseiller de sociétés françaises dans le cadre des opportunités consécutives à la chute du Mur de Berlin, il a initié de
nombreux partenariats industriels et commerciaux, en assurant la coordination entre les acteurs institutionnels, les entreprises
et les personnalités scientifiques, politiques et médiatiques.

Précurseur de la Diplomatie d'Entreprise, créatif reconnu comme un fournisseur de solutions, il intervient à toutes les étapes
clefs des marchés en fonction des besoins spécifiques exprimés par ses commanditaires gouvernementaux ou privés
(partenariats contre-intuitifs, financement innovants, conduite d'opérations complexes, offsets, solutions asymétriques...) en
oeuvrant à l'éradication des mauvaises pratiques aux seins des entreprises et des institutions. Auditeur de la Chaire de
Criminologie au CNAM, il milite pour l'ajout de la notion de « crime économique » dans le code pénal couvrant un champ plus
étendu que l'Article 432-10 qui inclurait également la défense des petits actionnaires...

Depuis 2010, Marc GERMAN est Trésorier de l'Association France Moyen-Orient de la Légion d'Honneur.